商科孙武源：时势造就民族品牌崛起

    前言：

    广州商科总部，刚刚和二十多位公司经理从珠海边上一个孤岛拓展而归的孙武源看不出一丝疲惫。在没有电的世界里，帐蓬吃住，他用最原生态的方式和各路诸候推心置腹，促膝长谈。定未来战略，谈行业风向，更有嘘寒问暖。这种长年频繁的没有隔阂的沟通，为商科奠定了“铁军”基石，而甘心用十五年赋予这支铁军永不服输的精神和钢铁般的意志的正是舵手孙武源。 

商科集团总经理孙武源接受ZOL独家专访

    目前商科旗下有铭瑄、梅捷、台电三大品牌，涉及主板、显卡、笔记本、数码、存储等IT产品线。铭瑄显卡目前排国内三甲，梅捷主板在大陆品牌中也进入前三，台电光储、数码在行业保持产销量领先地位。

    体系革命“先德后才”       

    商科的核心竞争力是什么？孙武源一再强调“体系”的重要性。商科在全国有8大区域分公司和16个区域办事处，个个独立核算，时而化整为零时而集结为整。孙武源把这种渠道模式称为“半典型渠道模式”，它让商科每逢乱世总能化险为夷。

    要想维系如此庞大的渠道体系，让每个异地作业的BU都能尽职尽责，谈何容易？孙武源微微笑了笑说，选拔分公司经理是分公司成败的关键，商科有积累多年的人才培训体系。首先，要德才兼备，以德为先，这个是要贯穿很多年的。这些分公司经理都是和我共同创业多年的莫逆之交。第二，必须有管理好分公司的能力。如果条理性不够强，连自己口袋里的钱都搞不清楚，那我怎么敢让你管几百万、上千万的资金？分公司经理的人选必须是综合能力的人选。很多的同行在任命分公司经理的时候，往往是以业绩优先为考核，所以很多都是销售人当分公司经理。虽然销售很强，但是其他的能力很薄弱。第三，要对分公司经理绝对信任，如果他们的信任降低，他们就很难配合，后面就很难有诚信 的存在。总公司会给分公司很大的支持，所有的财务都是独立的，我们有一套监管体系。但是我基本从来对这方面都是放开的，包括所有的人、权、 物都是独立的，我基本不干涉。

分公司除了扮演销售体系、商务物流体系之外，还是服务体系。我们讲销售就是物流、现金流、信息流。商务物流体系就是物流和信息流的有效传递。我们建立财务体系后， 还有一个是财务体系，做这么多年也没有听说我们有跑路 的。内部没有，外部也没有。所以我们的财务是很稳健的，能得到上游的很多的支持。

    “江西帮”名存实亡   

    十多年以来，圈里圈外的人都把商科的稳定性和凝聚力归咎于“江西帮”，因为老板是江西人，和孙武源早期创业的也均来自于老家江西，但那都是十几年前几十人团队时的老黄历了。如今拥有500 名员工的商科早已全面多样化 、本地化，就连考核苛刻的分公司经理中江西人的色彩也越来越淡。

    孙武源说，在8大平台分公司中，早期的孩子们占大部分，因为 创业的都是这些人，现在各平台早已人才 本地化运作了。我们的销售经理中更是多样化的人才，在我的概念中已经不分了，公司最核心的财务总监就不是江西人。

    他回忆，早期一群志同道合的人创业，到了广州还是以江西人为主，但人才已经是多样化了。我们应该看得更远，籍贯已经不能决定什么了。所以我们十年前定位就是本土化、本地化或者是多样化，现在我们开会中层经理以上的江西人比例，已经很小了。

    忌为创新而创新

商科有“稳健、诚信、执着、创新 、质朴、科学、严谨、高效、和谐、进取”方针。当 整个行业都弥漫在标榜创新的空气中时，孙武源却对创新“畏手畏脚”。他反对盲目创新，提出创新要坚持在稳健 的原则下，这才“踏实”。公司一开会的时候，创意很多，但是执行力不够，想法从来不缺，缺踏实的执行。创新需要“有用”的创新，不是每个行业都必须创新，一定要区别对待。以前我们甚至谈今年的创新目标是什么？走了很多的弯路。

盲目创新曾让孙武源走了不少弯路

    谈到创新，产品可以创新，销售、宣传都可以创新，但不能盲目创新，要有帮助的创新，有意义的创新。有一次，孙武源面试市场部经理的时候，有一个是品牌公司的市场总监来应聘。我问你的概念是什么？他告诉我宣传创新，我说怎么创新？他说比如说卖奶粉，没有的就起个名字说有，比如说洗衣粉就说有漂白因子，反正消费者也不知道有没有。我说IT行业不能这样做，你这样会害死人，害垮一个企业。

    我们的行业者给客户的概念是什么？创新的目的是什么？现在很多的创新都是概念，包括2倍铜，3倍金，我认为都是炒作。今天还有人用金碗，银筷子吗？不需要，竹筷子已经很好用了。销售产品需要创新，但必须是对消费有实际帮助的。本土品牌应用的理解、对消费的理解，我认为已经很接近的。消费者最需要的就是稳定、可靠、好用、适用。

    团队逼我提升进取心

    孙武源对商科过去15年“比较稳健、朴实”的发展很满意，而这么多年以来每年还在保持成长，让他倍感欣慰。商科的核心业务仍在发展，优秀人才不断增多，体系不断完善。这也让孙武源对未来有了更多的想法。

    一次讨论会上，一些中层干部对他说“积极性不够”，需要提升进取心，为此孙武源心里非常高兴。做了这么多年，从上到下整个团队仍然有旺盛的斗志、进取心，这是商科的核心竞争力。做事执着也是商科的一个特质，对产品品质和市场商机都是如此。

    有人把商科比喻为华南IT界的“黄埔军校”，说商科“管人”有一套。言下之意就是说孙武源在在管理上一丝不苟非常严格，他却说现在“严厉的角色越扮越少”了。要想营造一种文化，执行上当然要严厉，这样大家才能达到一致。孙武源在建立全国渠道体系的初期，对制度的执行相当严厉，但随着体系越来越完备，后期给孙武源发脾气的机会就越来越少了。

    严于律己的孙武源一直力求让商科实现制度化管理。他指出，一个企业有很多属性，有军队的属性，有家庭的属性，也有学校的属性，这些属性在适合的时间适合的地点综合发酵，才能达到思行合一的境界。

    家庭第一 工作第二

    IT业是劳动强度异常高的一个行业，加班加点早已成为行业的潜规矩，但孙武源并不主张那种工作模式，他主张家庭第一，工作第二。在创业的前五年，他很拼命，后十年在工作上推崇努力工作，不是拼命工作。他不主张不要家庭去工作，家庭的稳定是事业成功很重要的一部分。

    当他有了家庭有了孩子之后，更加发现应该把家庭放在第一位。把家庭放第二位，工作放第一位，他做不到也不主张。他还推行大家庭的概念，每年有一次旅游可以带家属，大家不仅是个体的交往，也是家庭的交往。甚至计划开经理会要带家属，尽管效率低一点，可以让家属们去玩 ，管理层开会。

    孙武源认为做IT也没忙到的陪不了家人那个程度，那都是个人的心态。如果你能把工作安排好，计划性条理性很清楚，公司的体系和制度都很完善，你就不会那么忙。反过来如何想建立好体系，自然就能解决工作，得到家庭的支持。有一次一个技术主管的父亲生了重病，孙武源逼着他回家照顾，带薪假期一放就是2个月，员工非常感动。在严格推行制度化的同时，商科更注重人性化管理，这种刚柔并济的弹性管理也让企业更有凝聚力。

    台系“边缘化”

    在DIY领域台系和本地品牌的多年较量逐渐白热化。面对这种竞争，跟台系打交道十多年的孙武源有自己独道的看法，他认为采用农村包围城市策略的本地品牌将越来越走进镁光灯下，而台系逐步“边缘化”的趋势不可避免。

    本土品牌最大的优势在于销售体系、服务体系为主的扎根体系。当台系不断强化本土化的同时，本土品牌却扎的更深、更灵活更本土化。DIY发展的早期，台系具有技术领先优势，现在各种技术全球同步，本土企业的体系、灵活、成本优势将更加突显。在进入薄利时代，在谁“舍得”投入这个关键环节上，将决定谁将成为这个市场的“剩者”。在国际大厂对DIY领域投入相对减少的同时，中国本土品牌将迎来新的发展契机。

    在五年以前台系的品牌遍地开花，现在却是屈指可数。孙武源说，以前本土品牌影响力处于边缘化，现在正越来越得到业界的认同，也取得了上游的认同。原来英特尔从来不跟本土品牌谈计划、推广、销量，现在英特尔每季度跟我们谈，所有的上游厂商都开始重视中国的市场，跟中国的本土品牌谈计划、谈产品规划、谈市场规划，这就是本土厂商的发展。如果你不发展，国际上游的资源不会这样的，不会理你。五年前你跟上游谈，也无从谈起。

    据商科内部数据，2009年梅捷主板目标任务再次翻了一番。铭瑄品牌也有历史性的突破，而台电存储已经在行业领跑很多年。提起这些业绩孙武源很淡然，觉得这些都不值得去炫耀，未来可做的事还很多。

    深耕本土是国际化保障
 
过去十年是中国本土品牌成功崛起的十年，但面对未来市场海外市场他们仍然是一筹莫展。孙武源认为，本土IT品牌走出去一定是有可能的，因为中国制造在全球 已经很有名了，这样全球市场接受中国品牌也会顺理成章。梅捷主板已经在韩国有正式代理商销售。台电在数码领域，MP3、MP4在俄罗斯等全世界很多的国家有销售。

低调、睿智、进取浑然一身

    不过“走出去”不是商科现在的战略重点。数码往外走是现在的必然，这些产品在欧美销量都不大，但说明一个问题，国外人在找产品的时候都会到中国来，就跟我们十几年前找代理的产品时去台湾找一个道理。当下任务仍然是扎根本土，这个目标近两年不会动摇，只有这样未来有机会，才能真正地走出去。

    写在最后：

    从默默无闻到异军突起，中国IT品牌在过去十年顺理成章地完成了“蜕变”。在光鲜亮丽的外衣背后，内心深处却难免迷惘、恐慌。于是蛰伏者有之，转型者有之，更多者却义无反顾地选择了留守。在中国首批民族IT品牌的缔造者中间，像孙武源这样卓而不凡的“普通人”不胜枚举。他们低调、睿智、进取，用这些共同的特征，拖起中国民族IT品牌的明天。